Que devient la VPC ?

Toujours considérée par certains comme un mode de vente à part entière, la VPC est aujourd’hui un modèle économique en voie de disparition, évoluant progressivement vers un modèle de pure player devant conjuguer avec l’héritage de son histoire parfois vieille de plus d’un siècle. Autrefois leaders incontestés, les acteurs de la VPC ont progressivement perdu des parts de marché pour être devancés durant la première moitié des années 2000 par les pure players, dont le modèle économique et l’offre correspondaient mieux aux attentes des consommateurs. Confrontés à la baisse structurelle de leurs ventes, les principaux VPCistes traditionnels ont mis en place de vastes plans de restructuration au cours des dernières années. L’entreprise Les 3 Suisses est ainsi passée sous pavillon allemand (Otto Group) avant d’être de nouveau cédée sans ses fonctions périphériques (logistique, CRC), tandis que La Redoute a été cédée par Kering à ses salariés et managers et s’est engagée dans un plan ambitieux de réorganisation et de modernisation. Pour comprendre les profonds changements que les VPCistes ont dû opérer pour s’adapter aux nouvelles conditions de marché, le schéma ci-dessous rappelle le modèle de VAD tel qu’il a existé entre 1970 et 2000 pour le segment d’achat particulier de la mode. Ce processus de vente était particulièrement linéaire : le consommateur y adoptait une attitude plutôt passive, la prise en compte du retour client était très limitée et la communication très peu personnalisée. L’émergence du numérique dès la fin des années 1990 a bousculé ce modèle sur plusieurs points : L’arrivée d’Internet a permis l’émergence d’un nouveau type d’acteur beaucoup plus agile : le pure player, L’accès immédiat à l’information a facilité la comparaison entre les enseignes et a exarcerbé la concurrence, La réduction des temps et des distances de communication a indirectement impacté la temporalité du commerce : collections plus souvent renouvelées, prix adaptés en temps réel, exigence plus élevée en termes de délai de livraison. Globalement, tout va plus vite et le consommateur devient de plus en plus impatient et exigeant. Ces grands bouleversements nécessitent un renouvellement de gammes plus fréquent, le recours à de nouvelles méthodes de communication et une logistique plus efficace pour répondre aux nouveaux standards de délais de livraison. Ce sont ces enjeux qui ont fragilisé les acteurs traditionnels du secteur : plus qu’un nouveau canal de vente, c’est une remise en cause complète de l’organisation de l’entreprise et de son fonctionnement.

La maison connectée: pas pour tout de suite

La fanfare a duré plusieurs années. Les analystes ont maintes et maintes fois prédit que “l’Internet des objets” – celui qui ajoute des capteurs et de la capacité de calcul aux objets du quotidien – transformerait la vie de façon aussi spectaculaire que l’Internet mobile. Les fournisseurs d’objets se sont concentrés sur la maison, vantant des produits comme les cafetières qui se mettent en marche lorsque le réveil sonne, l’éclairage et les volets qui s’adaptent à l’heure du jour, les réfrigérateurs qui envoient une alerte lorsque le lait est périmé. Mais jusqu’à présent, les consommateurs résistent à rendre leurs maisons "intelligentes". Ce n’est pas que les entreprises tech, qui ont beaucoup investi pour connecter des objets du quotidien à Internet. n’ont pas essayé En 2014, Google a même racheté pour 3,2?milliards de dollars le fabricant de thermostats intelligents Nest, et pour 550?millions Dropcam, qui fabrique des caméras de surveillance. Nest a absorbé Dropcam?, et est désormais l’une des marques d’objets connectés les plus connues. Mais cela donne aussi une idée du temps nécessaire pour que ces gadgets deviennent des objets grand public. Nest a sans doute déçu Google. Il n’a vendu que 1,3?million de thermostats intelligents en 2015, et 2,5?millions au total, selon la firme de recherche Strategy Analytics. Pendant quelques années, l’entreprise a surtout peaufiné les produits existants plutôt que d’en lancer de nouveaux. Cela peut expliquer pourquoi le fondateur et patron de Nest, Tony Fadell, a démissionné le 3?juin dernier, prenant un rôle de conseiller auprès d’Alphabet, la holding de Google. M.?Fadell, ancien cadre d’Apple et concepteur de l’iPod, n’a pas réussi à apporter sa touche magique à la maison intelligente. Les problèmes de Nest sont symptomatiques. Seuls 6?% des foyers américains possèdent un objet intelligent, y compris les appareils connectés, les systèmes de surveillance, les haut-parleurs ou l’éclairage, selon Frank Gillett du cabinet d’études Forrester. Aucune croissance fulgurante n’est prévue?; en 2021, ils seront un peu plus de 15?%. Trop peu de consommateurs sont convaincus que le web a un rôle à jouer dans toutes les recoins de leur vie. Une enquête menée en Grande-Bretagne par le cabinet de conseil PricewaterhouseCoopers constate que 72?% de la population ne prévoient pas d’adopter une technologie intelligente à domicile dans les deux à cinq prochaines années, pas plus qu’ils ne sont disposés à payer pour cela. L’an dernier, les consommateurs ont dépensé environ 60?milliards de dollars sur le matériel et les services de maison intelligente, une part infime des dépenses totales d’équipements domestiques. “Seuls 6?% des foyers américains possèdent un objet intelligent” Cette perte d’enthousiasme a plusieurs explications. Les entreprises pour leur part ont intérêt à adopter l’Internet des objets?: des économies peuvent se faire sur l’intégration de capteurs dans les équipements. Les usines peuvent analyser les données ainsi produites pour améliorer l’efficacité des produits. De nombreux objets intelligents pour la maison, en revanche, restent “amusants mais pas indispensables” dit Adam Sager de Canaries, une start-up qui fabrique des caméras permettant de surveiller ce qui se passe dans votre maison. Beaucoup de gadgets intelligents sont encore trop chers. Un des réfrigérateurs intelligents de Samsung, équipé de caméras internes qui signalent les aliments périmés et permettent aux consommateurs de savoir ce qui leur manque (grâce à une application sur leur téléphone), est vendu 5?000?dollars. Les consommateurs qui peuvent se permettre une telle dépense ne font probablement pas leurs courses eux-mêmes. Le réfrigérateur est aussi un appareil que les ménages remplacent rarement, ce qui ralentit l’adoption de nouveaux objets. La technologie n’est pas non plus encore parfaite. Le smartphone – qui fait le lien entre le client et les objets quotidiens intelligents – a soulevé des attentes chez les consommateurs, explique Jamie Siminoff, patron de Ring, une start-up qui propose une sonnette à laquelle on peut répondre à distance. Les smartphones ont habitué les utilisateurs à un niveau de qualité et une facilité d’utilisation que les objets intelligents quotidiens ont du mal à atteindre. De plus, le manque de normalisation signifie que les gadgets de différentes entreprises ne peuvent pas communiquer entre eux.